Die Aufgaben auf Kundenseite verdichten sich, während die Anforderungen an Live-Kommunikation steigen. Eventagenturen begegnen dieser Entwicklung mit Task Forces für Kommunikation, Retainer-Modellen und der Bereitschaft, unbequeme Fragen zu stellen.
(Bild: Natalya Kosarevich/ Shutterstock)
Die Live-Kommunikationsbranche erlebt einen fundamentalen Wandel: Während Event-Budgets stabil bleiben und die Branche auf ein Volumen von 2,5 Billionen US-Dollar bis 2035 zuwächst, verändert sich die Rolle der Agenturen radikal. Aus Ausführenden werden strategische Partner – eine Transformation, die neue Kompetenzen, Geschäftsmodelle und vor allem ein anderes Selbstverständnis erfordert.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Laut Allied Market Research soll die globale Event-Industrie von 736,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2021 auf geschätzte 2,5 Billionen US-Dollar bis 2035 anwachsen – bei einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 6,8 Prozent. In Deutschland zeigt die BVIK-Studie „B2BMarketing- Budgets 2025“, dass Messen und Events mit 39 Prozent den Löwenanteil der externen Marketing-Budgets auf sich vereinen. 29 Prozent der Marketing-Entscheider: innen rechnen in den kommenden Jahren sogar mit steigenden Event-Budgets.
Doch während die wirtschaftliche Bedeutung von Live-Kommunikation wächst, stehen Event-Verantwortliche unter zunehmendem Druck. „Aktuell spüre ich auf Kundenseite eine enorme Verdichtung der Aufgaben“, berichtet Johannes Rehbehn, Geschäftsführer der Service Factory. „Viele Event-Verantwortliche übernehmen heute Tätigkeiten, die früher auf mehrere Schultern verteilt waren. Sie jonglieren zwischen strategischer Planung, Budgetverantwortung und operativer Umsetzung – und das oft mit sehr wenigen Ressourcen.“.
Der permanente Reaktionsmodus
Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind weitreichend. „Das Ergebnis: Viele sind im permanenten Reaktionsmodus“, so Rehbehn. „Statt vorausschauend zu planen, wird oft ‚Feuer gelöscht‘. Das verändert natürlich auch die Zusammenarbeit mit uns als Agentur, weil wir stärker entlastend und strukturierend eingreifen müssen.“
Genau hier liegt die Chance für Agenturen, die bereit sind, über die reine Eventproduktion hinauszugehen. Denn wenn auf Kundenseite die Kapazitäten für strategisches Denken fehlen, entsteht eine Lücke – eine Lücke, die Agenturen als Partner füllen können.
Stephenie Lintl-McLean, Eventstrategin und Inhaberin von Beyond Branding Events, einer Boutique-Beratung für strategisches Event- und Portfoliomanagement, bringt es auf den Punkt: „Eine gute Event- Strategie beginnt mit brutaler Ehrlichkeit: Was bedeutet Erfolg wirklich? Nicht ‚gutes Engagement‘ oder ‚positive Feedbacks‘, sondern konkrete, messbare Ziele, die direkt auf die Unternehmensstrategie einzahlen.“
Früher einsteigen, mehr mitdenken
Die Service Factory hat auf diese veränderten Anforderungen bereits reagiert. „Konkret zeigt sich der Wandel in zwei Bereichen“, erklärt Rehbehn. „Zum einen dürfen wir heute deutlich mehr Entscheidungen eigenständig treffen – einfach, weil auf Kundenseite die Kapazitäten fehlen. Das funktioniert nur durch gegenseitiges Vertrauen und eine enge Abstimmung. Zum anderen werden wir viel früher in den Prozess einbezogen. Früher kam ein fertiges Briefing, heute entwickeln wir es gemeinsam mit unseren Kunden.“
Diese frühe Einbindung ermöglicht es Agenturen, bereits in der Pre-Konzeptphase mitzuwirken – Ziele zu hinterfragen, Zielgruppen zu präzisieren, KPIs zu definieren und Formate kritisch zu evaluieren. „Strategisch denken wir dabei oft auf Event- Ebene, manchmal aber auch auf Portfolio- Ebene über alle Formate hinweg“, so Rehbehn. „Das passiert zwar noch selten, aber genau dort liegt das größte Potenzial.“
Das Portfolio-Denken ist entscheidend, wie Lintl-McLean betont: „Selbst ein hervorragend geplantes Event kann scheitern, wenn es mit anderen Veranstaltungen um dieselben Ressourcen, Zielgruppen oder Botschaften konkurriert. Die stärksten Strategien denken deshalb von Beginn an im größeren Zusammenhang.“
„Eine gute Event- Strategie beginnt mit brutaler Ehrlichkeit.“
Stephenie Lintl-McLean, Inhaberin von Beyond Branding Events
(Bild: Natalya Kosarevich/ Shutterstock)
Neue Kompetenzen, neue Strukturen
Der Wandel vom ausführenden Dienstleister zum strategischen Partner erfordert jedoch mehr als guten Willen. „Wir haben bei der Service Factory eine ‚Task Force Kommunikation‘ aufgebaut, die sich genau um diese neuen Anforderungen kümmert“, berichtet Rehbehn. „So können wir noch vor der eigentlichen Eventplanung an Positionierung, Messaging und Kommunikationsstrategie arbeiten.“
Hinzu kommt ein verstärkter Fokus auf Erfolgsmessung. „Wir wollen künftig besser belegen können, welchen Beitrag Events und Messen tatsächlich zur Gesamtkommunikation leisten. Das ist für viele Kunden ein wichtiges Thema, weil Budgets immer stärker hinterfragt werden.“
Gerade angesichts der aktuellen Marktsituation ist dies von besonderer Relevanz. Eine Studie vom Bundesverband für Industriekommunikation zeigt: Während die Marketing-Budgets 2025 erstmals um durchschnittlich 3,1 Prozent gesunken sind und die Preise für externe Dienstleistungen seit 2023 um 17 Prozent gestiegen sind, gilt mehr denn je: „In Zeiten knapperer Spielräume entscheidet die Qualität der Allokation.“
Die Grenzen der strategischen Partnerschaft
Bei aller strategischen Ambition gibt es jedoch klare Grenzen. „Unsere Verantwortung hat dort Grenzen, wo es um interne Kommunikation und Abstimmung geht“, stellt Rehbehn klar. „Wir können Prozesse vorbereiten, Themen strukturieren und Entscheidungen begleiten, aber wir können nicht dafür sorgen, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen.“
Das Abholen anderer Abteilungen, das Begeistern von Kolleg:innen für eine Idee, das Herstellen eines gemeinsamen Verständnisses für Maßnahmen – all das sind interne Führungsaufgaben, keine Agenturleistungen. „Wir können dabei unterstützen, Orientierung geben und Impulse setzen“, so Rehbehn. „Aber am Ende braucht es intern Menschen, die diese Themen tragen und in die Organisation hineinwirken. Nur so wird aus einer guten Idee auch wirklich Bewegung im Unternehmen.“
Neue Geschäftsmodelle für strategische Leistung
Die veränderte Rolle spiegelt sich zunehmend auch in den Vergütungsmodellen wider. „Hier bewegt sich gerade sehr viel“, berichtet Rehbehn. „Klassische Projektvergütung stößt an Grenzen, wenn Agenturen dauerhaft strategisch mitdenken sollen. Wir testen deshalb neue Modelle: etwa Retainer-Vereinbarungen für kontinuierliche Beratung oder Performance- basierte Vergütung, die an messbare Ziele gekoppelt ist.“
Solche Modelle schaffen Planbarkeit auf beiden Seiten und machen die strategische Leistung sichtbar – eine Leistung, die sonst oft unsichtbar bleibt, obwohl sie entscheidend für den Erfolg ist. Sie sind auch eine Antwort auf die wachsenden Anforderungen an Messbarkeit und ROI-Nachweis.
Der Weg zur erfolgreichen Partnerschaft
Was macht eine erfolgreiche strategische Partnerschaft aus? „Für mich beruht sie auf drei Dingen: Vertrauen, Kompetenz und gemeinsamen Zielen“, fasst Rehbehn zusammen. „Wenn beide Seiten bereit sind, Wissen zu teilen und Verantwortung zu teilen, entsteht echter Mehrwert.“
Best Practice bedeutet konkret: frühzeitig in die Jahresplanung eingebunden werden, nicht erst, wenn die Messeteilnahme oder das Event bereits beschlossen ist. „Dann können wir Formate gezielt optimieren, Ressourcen sinnvoll einsetzen und eine konsistente Story über alle Live-Kommunikationsmaßnahmen hinweg entwickeln“, erklärt Rehbehn.
Sein Fazit: „Die besten Ergebnisse entstehen, wenn Kunde und Agentur als ein Team denken – nicht als Auftraggeber und Dienstleister.“
„Früher kam ein fertiges Briefing, heute entwickeln wir es gemeinsam mit unseren Kunden.“
Johannes Rehbehn, Managing Director Service Factory
(Bild: Natalya Kosarevich/ Shutterstock)
Ein Rat an die Branche
Stephenie Lintl-McLean hat einen klaren Appell an Eventagenturen und Event Professionals: „Hört auf, Briefings zu akzeptieren, die nur sagen: ‚Wir brauchen ein Event‘. Das ist nicht immer leicht, vor allem unter Zeit- und Kundendruck. Doch die stärksten Partnerschaften entstehen, wenn man zurückfragt: Warum ist dieses Event in eurem Portfolio? Wie soll eben dieses Event zum Unternehmenserfolg beitragen? Womit wird der Erfolg gemessen?“
Diese Haltung sei keine Anmaßung, sondern echte Kundenorientierung, betont sie. „Man hilft dem Auftraggeber, Ressourcen gezielter einzusetzen und interne Überschneidungen zu vermeiden. Wer auch bei Einzelprojekten Portfolio-Fragen stellt, hebt sich automatisch ab vom Rest der Branche. Das ist der Unterschied zwischen einem Dienstleister und einem strategischen Partner.“
Die Zukunft der Agenturrolle?
Ob der Wandel vom ausführenden Dienstleister zum strategischen Partner eine kurzfristige Modeerscheinung ist oder vor Allem auch mit Aufgabendruck und derzeitigem Fachkräftemangel zusammenhängt, wird die Zukunft zeigen. Angesichts wachsender Event-Budgets, steigender Komplexität und zunehmendem Druck auf Kundenseite wird diese strategische Rolle für Agenturen derzeit immer wichtiger, ist Rehbehn überzeugt.
„Im Alltag heißt das: weniger Eventproduktion, mehr Eventberatung und Sparring“, bringt es Rehbehn auf den Punkt. „Als Agentur muss man heute viel mehr Mitdenker sein als reiner Umsetzer.“
Für die Branche bedeutet das: Wer heute in strategische Kompetenzen investiert, neue Geschäftsmodelle testet und echte Partnerschaften aufbaut, positioniert sich für eine Zukunft, in der strategisches Denken nicht mehr nur Nice-tohave, sondern Business-critical ist.
